實例1:漲薪,或是不漲薪

　　某公司營銷部吳經(jīng)理忽然向老板明確提出漲薪規(guī)定。吳經(jīng)理覺得,營銷部對公司的奉獻突顯,單位工作業(yè)績遠好于別的各個部門,而企業(yè)給與本單位員工的福利待遇與業(yè)界別的員工的工資待遇較為低,一些業(yè)務(wù)流程技術(shù)骨干乃至因而以辭職相威脅。老板則覺得,現(xiàn)階段企業(yè)處在迅速發(fā)展期,急缺現(xiàn)錢資金投入,并且企業(yè)造就如今如此的銷售業(yè)績是每個部門通力協(xié)作的結(jié)果,并不是一個單位的貢獻。更何況,假如今日同意了營銷部的規(guī)定,明日生產(chǎn)技術(shù)部又提規(guī)定,后天性研發(fā)部門也來提規(guī)定,公司還需要不必生產(chǎn)制造、工作中和發(fā)展趨勢。彼此各執(zhí)一詞,最終,在規(guī)范的時間內(nèi)吳經(jīng)理沒有獲得老板的確立回應(yīng)。

　　實例2:一次開心的調(diào)崗談話

　　某公司營銷部主管收到人事部的通告,規(guī)定將其單位的員工甲調(diào)去生產(chǎn)制造單位,因此營銷部主管決策找員工甲談話,期待他能接納這一決策。員工甲最初主要表現(xiàn)出很大的不滿情緒,不肯舍棄目前的崗位。由于他擔憂調(diào)去一個生疏的單位必須再次創(chuàng)建人際交往,不肯擔負工資待遇福利的變動等不確定因素所提供的風險性,乃至猜疑主管是不是對他本人有建議。營銷部主管從企業(yè)利潤和長期性總體目標的方面來消除員工甲的擔憂和焦慮,確立表明,此次調(diào)崗是以公司發(fā)展戰(zhàn)略的方面來考量的,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)心的事兒,急缺運用他在營銷部的經(jīng)歷來參加具體指導(dǎo)生產(chǎn)技術(shù)部的工作中,此次調(diào)崗對他個人發(fā)展是一次難能可貴的機遇,期待員工甲一定把握。最終,員工甲毫不在意了總經(jīng)理的決策。

　　剖析

　　領(lǐng)導(dǎo)與員工商談時,談判彼此最先要確立的是:商談并不是對立面的,商談僅是解決困難的一種方法,是商談彼此一同的溝通交流管理決策全過程。歸根結(jié)底,商談是解決彼此利益關(guān)系的全過程。因而,彼此僅有挑選協(xié)作才可以得到權(quán)益,但應(yīng)對權(quán)益之戰(zhàn)又難以避免地造成一定矛盾。這代表著談判高手務(wù)必可以融洽好矛盾中的協(xié)作、合作中的矛盾,使商談的結(jié)果與此同時兼具我方的最終目標和他的有效權(quán)益,而且有益于維護保養(yǎng)彼此優(yōu)良的關(guān)聯(lián)。因而,好的商談應(yīng)該是一次互利共贏的全過程。

　　互利共贏的“雙”是商談彼此的個人行為,因而一方的讓步與忍讓,或是一方徹底達到另一方的規(guī)定,也不算得上商談。在實例2中,營銷部主管可以挑選強制讓員工甲接納其決策,但在以“人本管理”為核心的當代經(jīng)營中,規(guī)定公司反映出兌員工的重視,根據(jù)對員工的鼓勵來最高水平地充分發(fā)揮他對作業(yè)的主動性和對公司的滿意度。因此,營銷部主管務(wù)必清除員工甲的全部擔憂,最后使他想要并善于接納此次調(diào)崗。

　　互利共贏的“雙”的另一層意思是:商談彼此都是有自身的權(quán)益界限,規(guī)定商談彼此務(wù)必重視他人的勞動所得權(quán)益,不必總惦記著再好要一些,由于假如你要提升另一方的界限,那麼最終的結(jié)果肯定是商談開裂,不歡而散。這樣一來,不但沒有完成自身的權(quán)益,也有很有可能危害彼此的關(guān)聯(lián),違反了“互利共贏”的精神實質(zhì)。

　　互利共贏的“贏”就是指商談的結(jié)論是不是比較滿意。這兒有一個特別關(guān)鍵的問題:談判高手務(wù)必確立哪些才算得上贏,贏的規(guī)范是啥?在實例1中,彼此并沒有確立哪些算得上贏,贏的規(guī)范是啥。對業(yè)務(wù)經(jīng)理而言,是否不管怎樣領(lǐng)導(dǎo)允許了就可以了?而對他的領(lǐng)導(dǎo)來講,是否允許了漲薪即使輸?在實例1那樣的商談中,大家通常太多地把專注力放到談判策略和對策上,而忽視了對“贏”的含意的考慮到,最終通常使商談深陷一種非得爭個“你輸我贏”、分離出來“你錯我對”的困境。

　　擺脫這類困境的具體措施是:不必帶上一條界限上談判桌上,反而是多提前準備幾身解決方法。針對實例1,假如老板覺得市場銷售單位銷售業(yè)績確實突顯,非常值得獎勵,而徹底按吳經(jīng)理的規(guī)定漲薪確實有艱難,那可以在漲薪方法、機會、給哪些人漲薪等小細節(jié)上下功夫,或是承諾給與學習培訓(xùn)機遇、口頭上獎勵、更主要的職位、提升福利工資待遇等方法給予回應(yīng)。而吳經(jīng)理也需要有充分準備,老板假如確實不能滿足自身的規(guī)定,還能夠規(guī)定哪些,而不是彼此糾纏不清于“加”與“不用”的爭議中。

　　因而,搭建雙贏談判時,最先要把“贏”這個字定義好,從而將其轉(zhuǎn)換為詳細的問題,用大量的最好取代計劃方案造就更多的商談室內(nèi)空間。

　　獲得互利共贏的商談結(jié)果,規(guī)定談判高手應(yīng)掌握下列三個標準:

　　提議

　　1.根據(jù)權(quán)益而不做觀點之戰(zhàn)。權(quán)益是談判高手本質(zhì)的必須、沖動、關(guān)心或焦慮。觀點是談判高手表述權(quán)益的一種方式。促進談判高手作出決定的是權(quán)益,利益是潛藏在觀點身后的動因。因而,每一種權(quán)益都是有多種多樣可以考慮的方法或規(guī)定,談判高手通常挑選最明顯的某類觀點做為完成權(quán)益的方式。這表明觀點并不是不能改變的,商談彼此應(yīng)當翻過另一方觀點,尋找促進、適用這類觀點的權(quán)益,這時便會發(fā)覺彼此除開矛盾權(quán)益以外,還普遍存在著大量的整體利益與可融洽權(quán)益。這通常是擺脫談判僵局、促使取得成功的切入點。要使商談根據(jù)權(quán)益而不是在態(tài)度上講價,要從以下幾個方面下手:

　　———換位思考一下。由于大家怎樣看待事情在于看問題的視角,并且習慣用明確的看法來對待事情,針對與自身有悖的思想觀點通常進行抵觸。因而,最主要的方式 是將自身置身另一方的觀點去掌握另一方的思想觀點,根據(jù)了解來理解另一方每一個規(guī)定后面的很有可能權(quán)益。

　　———留意他人的主要必須。依據(jù)馬斯洛理論的需求層次理論,人的追求可分為生理需要、安全性要求、社交媒體要求、重視要求和自我認同要求。生理需要和安全性要求是基層的要求,通常以經(jīng)濟發(fā)展利潤的方法給予達到。而社交媒體要求、重視要求和自我價值的要求促進大家高度重視與他的關(guān)聯(lián)、被重視和獲得造就,這種都并不是用化學物質(zhì)方式可以滿足需要的。

　　———設(shè)計方案好幾套互惠解決方法。商談中,大家通常非常容易堅持不懈自個的觀點沒放,彼此假如設(shè)計方案多種多樣互惠解決方法,便會為商談給予比較大的挑選空間。

　　2.待人處事。商談的行為主體是人,因此“人的問題”在商談中是十分關(guān)鍵的。當商談彼此各持己見時,商談通常很容易發(fā)生困局。 這時,要將人的問題與本質(zhì)權(quán)益區(qū)別開,不可以嘗試本質(zhì)權(quán)益的妥協(xié)來處理人的問題;也不能將彼此的影響與具體問題糾纏不休,“不懂裝懂”、“惡意中傷”?？梢詰?yīng)用社會心理學的基本原理,從了解、心態(tài)和溝通交流三個層面來解決人的問題。

　　———恰當明確提出觀點?？梢栽囍铝蟹绞?相互討論彼此之間的個人見解和觀點。不能用自身的擔憂推論別人的用意。不必由于自身的問題去指責另一方。尋找讓另一方驚訝的一些解決矛盾的機遇。在協(xié)議書達到時,一定要給另一方留余地,重視他人的人格特質(zhì)。