怎樣根據(jù)業(yè)績共享開展更加合理的薪酬鼓勵呢？許多公司根據(jù)發(fā)年終獎金、單位銷售業(yè)績抽成、經(jīng)營利潤共享等對策來鼓勵。那下邊大家就來詳盡掌握提高公司本年度銷售業(yè)績的具體實例及常見問題。

不一樣的企業(yè)及其同一企業(yè)的不一樣發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)擁有 不一樣的銷售業(yè)績共享方式，下列詳細介紹某公司員工本人獎勵金與銷售業(yè)績掛勾的方法關(guān)鍵有下列幾類：

一、全體人員員工與公司經(jīng)營經(jīng)濟效益掛勾

上一家公司在XX港務(wù)，那時候主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)是貨品的裝卸搬運與運送，歸屬于貨運物流類公司，內(nèi)設(shè)六大子公司，每一個子公司的運營業(yè)務(wù)流程有所區(qū)別，推行獨立核算、自主經(jīng)營，各子公司會計每月計算當月與當初的盈利狀況，依據(jù)盈利的百分是多少拿出來做為獎勵金總金額，每一個單位當月的獎勵金指數(shù)是在今年初已明確的(關(guān)鍵依據(jù)崗位價值，那時候還沒有推行員工本人績效考評)，隨后人力資源部依據(jù)獎勵金總金額與每一位員工的獎勵金指數(shù)來計發(fā)每個人的月度、本年度獎金額；假如當月盈利為，則員工獎勵金為0；假如當月虧本，則一般員工的獎勵金為0，科長及之上工作人員則要總共擔負虧本的一定占比。

各子公司的經(jīng)濟效益每月、每一年都是有差別，有時候區(qū)別還挺大，還記得那時候的外輪代理、外輪工程監(jiān)理公司、煤碳裝卸搬運與轉(zhuǎn)站企業(yè)經(jīng)濟效益非常好，每月都是有獎勵金不用說，信用額度還挺高，局機關(guān)的工作人員獎勵金是取各企業(yè)的整體盈利，因而，有關(guān)系的就想辦法托關(guān)系調(diào)去經(jīng)濟效益好的企業(yè)或局機關(guān)；并且員工都期待自身所屬企業(yè)當月、當初經(jīng)濟效益好。

二、管理層與企業(yè)運營經(jīng)濟效益掛勾

1、一種是對高層住宅關(guān)鍵推行月度和本年度KPI(重要績效指標)考評，今年初明確全部管理層工作人員的考核標準、合格規(guī)范、記分方法等，隨后由會計依據(jù)當初的經(jīng)營目標、經(jīng)費預(yù)算及其考核標準計算出公司的盈虧平衡分析，從而計算出考評評分的獎勵金派發(fā)點(有一年大家為67.三分)，即假如該高層住宅當月考評評分高過67.三分，則按具體得分/一百分*獎勵金規(guī)范，小于67.三分則獎勵金為0；本年度有無獎勵金也是依據(jù)本年度績效考評評分明確。

2、一種是管理層的本年度獎勵金與公司的經(jīng)營目標掛勾，在其中中高層年獎規(guī)范的50%、高層住宅年獎規(guī)范的80%與公司經(jīng)營目標掛勾，假如當初公司產(chǎn)品銷量做到今年初所定目標的80%，則全部管理層的獎勵金全額的派發(fā)，假如提前完成，則按占比相對應(yīng)加發(fā)獎金；要是沒有做到則為0。

這類激勵較為大，可使全部管理層關(guān)心公司的銷售額，一切緊緊圍繞市場銷售單位來開展工作，為市場銷售給予各階段的確保與適用。可是假如經(jīng)營目標沒達到，則與銷量掛勾的那一部分皆為0。

三、全體人員與公司銷售量掛勾

科長下列本人月度或本年度獎勵金=本人績效考核工資規(guī)范×本人月度或年終考核指數(shù)×單位月度或年終考核指數(shù) (單位業(yè)績考核指數(shù)即是部門負責人考評指數(shù))

科長本人月度或本年度獎勵金=本人績效考核工資規(guī)范×本人月度或年終考核指數(shù)×公司月度或本年度銷售目標達成率

那樣可將員工個人與團隊的銷售業(yè)績掛勾，部門負責人與公司的經(jīng)營業(yè)績掛勾，可促進員工關(guān)心精英團隊總體銷售業(yè)績，而各部門負責人關(guān)心公司總體銷售業(yè)績。

大家常說：考評員工哪些，員工就關(guān)心哪些，便會積極干什么，因而公司當今環(huán)節(jié)必須 處理哪些，則可做為考評的關(guān)鍵，可是有一點能夠 毫無疑問的是，不管公司處于哪種環(huán)節(jié)，公司的經(jīng)濟收益是必不可少的。之上三種方法各有利弊，實際必須 融合公司的營銷戰(zhàn)略、發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)及具體情況來推行相對應(yīng)的考評方式，并在全過程中對于存有的關(guān)鍵難題不斷開展修定與健全。

公司要搞好年尾鼓勵實際上還理應(yīng)留意以下幾個方面：

一、解決好構(gòu)造占比關(guān)聯(lián)。年終績效獎賞薪酬早已變成很多公司管理層員工薪酬的關(guān)鍵構(gòu)成部分，有的乃至會高過其基本上薪酬，許多 年薪制管理層便是這般，但針對員工年尾獎賞薪酬信用額度及增長率的明確一定要根據(jù)公司的經(jīng)營績效、贏利水準和底層員工的收益情況，解決好年收入與月薪的關(guān)聯(lián)、員工薪酬水準與企業(yè)成本、經(jīng)營利潤的關(guān)聯(lián)。

二、掌握好與同業(yè)業(yè)務(wù)中間的水準。實際的規(guī)范既要確保員工的業(yè)績考核薪酬合乎公司的具體情況與此同時還需要保證在同業(yè)業(yè)務(wù)中間具備一定的競爭能力，那樣才可以吸引關(guān)鍵員工、鼓勵員工，促進公司保持穩(wěn)定的發(fā)展趨勢。

三、調(diào)節(jié)好員工的心理狀態(tài)預(yù)估。調(diào)節(jié)好員工對年尾薪酬鼓勵的期待值，防止年尾獎賞薪酬鼓勵效應(yīng)減弱，乃至造成反作用力。員工年終績效獎賞的派發(fā)水準一定要依據(jù)企業(yè)利潤、本人奉獻和考慮到，不能盲目跟風，認為考慮到提高和吸引一些人；也不可以為了更好地某些員工而放棄眾多員工的權(quán)益。

四、挑選好別的填補鼓勵方式。單純性借助提升年尾獎賞薪酬的金額來維持、提升員工的主動性是有程度的。薪酬的鼓勵功效盡管是吸引員工的關(guān)鍵方式，但并不是肯定方式，公司除開發(fā)揮好薪酬的鼓勵功效外還需要完成根據(jù)別的方式留住人才，正所謂：工作留才、情感留才、工資待遇留才，緊密聯(lián)系！