你聘用了羅伯特(John)變成你上海市服務(wù)處的業(yè)務(wù)員。一個月后，(他的主要表現(xiàn)考試成績)好像看起來并不是很開朗。在九十天之后，狀況更加槽糕。六個月后，你總算舍棄并辭退了羅伯特。

以上的狀況好像令人感覺并不生疏且常常在大家的身旁產(chǎn)生。悲劇的是，你能迷惘的認為你的損害只不過是(付款的)六個月的工資及其福利。殊不知，客觀事實進一步的證實，(實際上)除了所付款的六個月的工資和福利，你還是失去整整的六個月的市場銷售機遇、管理時間及其行政部門層面的成本費和學(xué)習(xí)培訓(xùn)成本費。(可以看下列目錄，以得到詳盡內(nèi)容)

并且，這種列舉的還只是是不言而喻的成本費損害。當(dāng)核算成本時(朋友考慮到計劃成本，例如所耗費的挑選及其聘請一個取代候選人的時間;及其經(jīng)濟成本，例如損害的高效率)，對一個贏利的機構(gòu)而言，員工外流所產(chǎn)生的損害能夠 預(yù)估達到員工薪酬工資待遇的150%，乃至大量。

此外，成本費(產(chǎn)生的損害)還能夠分成直接費用及其直接成本。直接費用主要是有關(guān)辭職，取代及其工作交接所造成的成本費;而直接成本則主要是有關(guān)生產(chǎn)制造層面的損害，業(yè)績考核水準(zhǔn)降低及其多余的加班加點及低效能的員工斗志等產(chǎn)生的損害。

好多年我全是聽見銷售總監(jiān)討論說，招騁五個業(yè)務(wù)員而最后保存一個好的業(yè)務(wù)員。 從業(yè)務(wù)流程的視角考慮，這也是非常沒有高效率的作法。使我們將以上一些提及的成本費轉(zhuǎn)換成因為那樣差的發(fā)展戰(zhàn)略所產(chǎn)生的損害。

大家以一個薪資為40,000美元，且本年度配額制為500,000萬美元的業(yè)務(wù)員為例子。六個月的工資及其福利耗費27,000美元。此外耗費你5,000美元來招騁到這一業(yè)務(wù)員。你一共耗費了3,000美元用以課程培訓(xùn)及其學(xué)習(xí)培訓(xùn)原材料。而這些還只是是強制成本費層面的的損害。

你的柔性損害則就是你所喪失的機遇。假如羅伯特本可以取得成功，他能夠產(chǎn)生的銷售額會多少錢?你還是必須在損害的機會成本費上再加上50%的本年度配額制。(成本費損害約250,000美元)

那麼，你的時間又怎么計算呢?假如你的時間用以與這些可以造成銷售額的員工一起工作中，你是不是會更為的具備高效率?(約耗費你15%的本年度薪酬，占17,000美元)

有兩個真真正正無形中的成本費是員工斗志成本費及其消費者成本費。你成績突出的員工對和主要表現(xiàn)較差的員工一起總結(jié)會有憎恨心理狀態(tài)。這會促使她們感覺她們必須工作中得大量。與此同時，你的顧客也是另一項成本費損害。她們必須與水準(zhǔn)較差的工作人員相處，這也可以危害全部企業(yè)與消費者中間創(chuàng)建的關(guān)聯(lián)。(成本費：假如損害一個消費者的成本是什么?)

你招騁不正確所導(dǎo)致的損害大約約302,000美元，這在其中還不列入員工斗志的傷害到或是遺失顧客所導(dǎo)致的成本費損害。更槽糕的是，假如你做出了某一招騁不正確，你迫不得已從頭開始，促使全部的成本費再增加一倍! 你覺得604,000美元這一損害聽起來如何?點一下這兒來應(yīng)用成本費計算方式來測算招騁不正確而產(chǎn)生的損害。

如今你了解為何“招騁一群人可是保存一部分人”的優(yōu)秀人才配置發(fā)展戰(zhàn)略是不正確的吧。喜訊就是你已經(jīng)往處理這一狀況的方位勤奮。第一步是方案策劃一個優(yōu)異的面試流程，了解你為什么必須一個面試流程。如果你意識到對你也所很有可能產(chǎn)生的會計危害，你也就準(zhǔn)備開始你應(yīng)該必須做的事兒以保證萬無一失。

你的下一步最好項目投資于你的文化教育。你了解越多有關(guān)如何招聘及其聘請優(yōu)異業(yè)務(wù)員的專業(yè)知識，你也就越很有可能創(chuàng)建一支攻無不克的營銷團隊。假如你不可以將你的知識庫系統(tǒng)擴張，那如果你和別的這些具備專業(yè)知識的人開展市場競爭，結(jié)果不言而喻。

"A top quartile performing salesperson is 14 times more productive than an average performer."

“一個首25%主要表現(xiàn)業(yè)務(wù)員比一般主要表現(xiàn)工作人員要高于14倍的工作效能”