企業(yè)的價(jià)值在于不斷創(chuàng)造高質(zhì)量的業(yè)務(wù)，保持企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)，而高質(zhì)量的業(yè)務(wù)來自于每個(gè)員工的卓越表現(xiàn)。從某種意義上說，企業(yè)沒有績(jī)效，就沒有生存和發(fā)展的權(quán)利。在本文中，企業(yè)福利平臺(tái)將從四個(gè)案例中介紹如何進(jìn)行績(jī)效管理。

讓我們從一段對(duì)話開始：

一位資深人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績(jī)效考核表問我:為什么這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是25%而不是30%或15%？它是怎么得到的？

我回答他：因?yàn)閯e人都是這樣決定的。

他又問：為什么企業(yè)不能自行設(shè)計(jì)績(jī)效考核表，而必須借助咨詢公司？

我回答說：因?yàn)檫@個(gè)工具來自西方，技術(shù)含量很高，普通人學(xué)不會(huì)。

他又問:如果我們老板請(qǐng)你做我們的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，你會(huì)用這樣的表格嗎？

我回答：不！因?yàn)檫@套東西根本不適合中國企業(yè)。我只會(huì)根據(jù)員工的實(shí)際情況量身定做。

他如釋重負(fù)地說：要是這樣就太好了！我把這樣的績(jī)效考核介紹到每個(gè)企業(yè)，實(shí)施后進(jìn)入我的倒計(jì)時(shí)。

我明知故問：為什么？

他說：?jiǎn)T工不滿，干部報(bào)怨，老板對(duì)我很生氣，離開是不可避免的。

為什么要明知故問？因?yàn)槲矣龅竭^太多類似的情況！無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是老企業(yè)還是新企業(yè)，從事績(jī)效考核的人都不抱怨。除非考核方法創(chuàng)新，符合企業(yè)實(shí)際，員工認(rèn)可，能帶來收入增加，否則都以失敗告終。日本索尼執(zhí)行副總裁天外伺郎的《績(jī)效主義毀了索尼》和萬科創(chuàng)始人王石的《績(jī)效主義是膿包》也證明了績(jī)效考核的高失敗率。(歡迎致電010-84641991了解更多信息)

為什么對(duì)績(jī)效考核如此不滿？華恒智信，人力資源專家，結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)分析了以下原因。讓我們結(jié)合企業(yè)的實(shí)際案例來分析：您的企業(yè)也有這些問題嗎？

案例一:領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事。

T公司有八家分公司，每家公司有150-200名員工。這八家分公司的業(yè)務(wù)基本相同，但品牌不同。T公司已經(jīng)發(fā)展了十多年?？偨?jīng)理想實(shí)施績(jī)效管理，希望在八家分公司找到一套合適的績(jī)效管理方法?？傮w目標(biāo)是提高八家公司的績(jī)效，發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)咨詢。

在實(shí)際實(shí)施績(jī)效管理體系的過程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：部分分公司管理人員非常支持績(jī)效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司討論分公司人員的考核和激勵(lì)措施；其他分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作繁忙，需要討論的問題和標(biāo)準(zhǔn)沒有得到確認(rèn)，最終在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。在推廣過程中，那些不重視績(jī)效管理的公司完全把績(jī)效管理作為一項(xiàng)任務(wù)，填寫表格后交給人力資源部。結(jié)果出來后，他們直接把責(zé)任推給咨詢公司，以公司不適合績(jī)效管理為由拒絕推廣。

最后，只有兩家管理人員合作，提高分公司績(jī)效管理推廣相對(duì)順利，那些認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門，日常管理不重視分公司，在管理過程、指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效溝通和指導(dǎo)方面存在較大的問題，不重視，導(dǎo)致最終失敗。

在實(shí)踐中很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)提出了績(jī)效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有的公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實(shí)花了很多精力，采訪、研究、試點(diǎn)推廣，但部分部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理了解不夠，總是認(rèn)為這些工作是人力資源部門或咨詢公司，甚至認(rèn)為填寫表格評(píng)屬會(huì)影響工作關(guān)系會(huì)影響業(yè)務(wù)，所以，要么處理，要么抵制。

造成上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績(jī)效管理；第二，公司和部門管理人員對(duì)自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位。他們認(rèn)為，如果他們每天研究這些計(jì)劃和表格，他們就沒有精力進(jìn)行日常工作。事實(shí)上，作為一名管理者，個(gè)人績(jī)效的輸出不再是工作的核心。通過計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估和激勵(lì)來提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效是管理者的工作重點(diǎn)。自己的工作方式暴露了管理者能力的缺乏；第三，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣于簡(jiǎn)單粗放的管理方法。他們厭倦了數(shù)據(jù)和表格的統(tǒng)計(jì)和填寫。處理和抵制是常見的現(xiàn)象。

如何解決這個(gè)問題？首先要明白，思想是行動(dòng)的先決條件。只有提高思想意識(shí)，才能改變工作方式，提高能力。這就要求公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，加強(qiáng)內(nèi)部執(zhí)行力，嚴(yán)肅處理拒不執(zhí)行的人員和部門，真正做到不換思想就換人。同時(shí)，應(yīng)同時(shí)跟進(jìn)相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和工具文件配套系統(tǒng)。

案例二：只注重考核，忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。

M公司是一家典型的私營企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，老板不是基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司通過整合資源和專利買斷來確定M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過三年左右的運(yùn)營，M公司成為集團(tuán)的核心盈利模塊。質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是制藥企業(yè)最關(guān)心的問題，穩(wěn)定發(fā)展是集團(tuán)公司的要求。在這種思維下，M公司的管理團(tuán)隊(duì)和員工非常穩(wěn)定，變革成為企業(yè)最頭疼的話題。在集團(tuán)公司的要求下，M公司進(jìn)行了績(jī)效管理咨詢，但從總經(jīng)理到部門管理人員骨子里都是重考核、輕輔導(dǎo)、輕計(jì)劃。

在咨詢公司的努力和指導(dǎo)下，M公司制定了自己的績(jī)效管理體系。這個(gè)系統(tǒng)是M公司經(jīng)理咨詢?cè)O(shè)計(jì)的工具。計(jì)劃調(diào)整和日常管理不受大家的重視，管理層希望一勞永逸。公司從來沒有績(jī)效咨詢的習(xí)慣。只要領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到結(jié)果，各部門就會(huì)推卸責(zé)任。公司領(lǐng)導(dǎo)無法判斷問題，改變了績(jī)效管理流程，改為每月360度評(píng)估，讓人很累。公司領(lǐng)導(dǎo)期望的矛盾轉(zhuǎn)移已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)可以用大家的評(píng)價(jià)結(jié)果，而不是直接判斷。但真正的問題并沒有得到解決，如何做工作，如何劃定責(zé)任等問題被360度評(píng)估完全掩蓋。

績(jī)效管理和績(jī)效考核有什么區(qū)別？這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，但大多數(shù)民營企業(yè)的管理者認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，重點(diǎn)是考核，忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。誠然，考核在績(jī)效管理中起著重要的作用，但僅僅重視考核是無法做好績(jī)效管理的。原因如下：首先，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)部門和組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。對(duì)于一個(gè)組織來說，業(yè)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃與績(jī)效計(jì)劃密切相關(guān)。由于評(píng)估的方向非常直接，如果你想完成組織的業(yè)務(wù)計(jì)劃，你必須在績(jī)效計(jì)劃中逐一實(shí)現(xiàn)每個(gè)職位和每個(gè)人的工作計(jì)劃。有了目標(biāo)和計(jì)劃，員工的考核才能得到合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲?？梢哉f，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)。計(jì)劃的合理性與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評(píng)價(jià)規(guī)則等因素直接相關(guān)。從這個(gè)角度來看，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)組織和部門的工作目標(biāo)來設(shè)定，但管理者應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理調(diào)整。特別是一些績(jī)效管理基礎(chǔ)差的公司，總是希望利用外部模型或咨詢公司的計(jì)劃一勞永逸地實(shí)施績(jī)效管理體系，這反映了他們對(duì)績(jī)效計(jì)劃的不重視，注定了這些企業(yè)的績(jī)效管理會(huì)出現(xiàn)很多問題。

其次，績(jī)效咨詢和溝通是管理者的重要職責(zé)，也是幫助員工成長(zhǎng)的重要手段?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的互動(dòng)。績(jī)效指導(dǎo)的作用是管理者幫助員工理解績(jī)效計(jì)劃，在工作中給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵(lì)和糾正的過程。無論是員工需要管理人員的幫助和指導(dǎo)，還是管理人員對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)度和效果不滿，還是各種因素引起的績(jī)效計(jì)劃調(diào)整，都需要績(jī)效指導(dǎo)才能完成。因此，績(jī)效咨詢是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要過程，也是員工能力成長(zhǎng)的重要手段。有些公司往往不在乎領(lǐng)導(dǎo)安排工作，然后向員工要結(jié)果。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身不確定如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果，或者任務(wù)安排在不熟悉內(nèi)部流程、無法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時(shí)，結(jié)果只能對(duì)公司和員工悲劇。

案例三：過于追求量化指標(biāo)，缺乏過程考核。

S公司的主要業(yè)務(wù)是汽車銷售。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司積累了一套與原始設(shè)備制造商相匹配的管理模式。但作為投資者，原始設(shè)備制造商的要求不能等同于公司老板的要求，因此公司通過咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理模式。

在方案研究過程中，客戶總經(jīng)理表示要注意結(jié)果指標(biāo)，這對(duì)于公司級(jí)管理人員，尤其是分公司總經(jīng)理來說肯定沒有問題，但目標(biāo)是向下分解的。在設(shè)定員工考核指標(biāo)時(shí)，各級(jí)管理人員充分理解領(lǐng)導(dǎo)精神，本著無法量化指標(biāo)的精神，將各級(jí)考核指標(biāo)集中在一些數(shù)字指標(biāo)上。評(píng)估內(nèi)容似乎簡(jiǎn)化了，上下一致了，但事實(shí)上，各級(jí)應(yīng)注意的事項(xiàng)和行使管理職能的控制并沒有反映在評(píng)估內(nèi)容中。因此，績(jī)效考核自然不能解決現(xiàn)有的問題。

定量考核在績(jī)效考核中起著非常重要的作用。要保證績(jī)效考核的公平合理，必須有定量指標(biāo)。對(duì)此，很多企業(yè)的管理者都深有感觸，甚至很多老板直接要求企業(yè)在做績(jī)效考核時(shí)量化所有指標(biāo)，不能量化的工作就不考核。由于內(nèi)部管理職能不完善，管理人員能力不達(dá)標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部無法有效實(shí)施過程和能力考核，企業(yè)只能在一定階段采用這種方法。然而，這種方法的缺陷非常明顯：首先，并非所有指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果都可以計(jì)算，其中許多指標(biāo)是重要指標(biāo)和管理人員的控制點(diǎn)；其次，績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，而是考核人員需要根據(jù)客觀情況和考核人員的實(shí)際努力進(jìn)行公平評(píng)價(jià)。僅僅依靠數(shù)字評(píng)估是不準(zhǔn)確的；最后，定量評(píng)估需要制定科學(xué)合理的評(píng)估規(guī)則和準(zhǔn)確的目標(biāo)值。如果不能做到這一點(diǎn)，只要求工作數(shù)量就會(huì)影響工作完成的質(zhì)量。

應(yīng)該說，沒有人比直線經(jīng)理更了解下屬的工作表現(xiàn)。一切靠數(shù)字說話實(shí)際上是一種變相的懶惰行為，這種方式減輕了管理者的責(zé)任。例如，勞動(dòng)密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會(huì)有員工滿意度指標(biāo)，但這些指標(biāo)往往只能流于形式。首先，這種滿意度從來都不高，上下浮動(dòng)幾個(gè)百分點(diǎn)很難解釋問題；其次，作為評(píng)估部門，會(huì)盡一切可能提高滿意度指標(biāo)，失去評(píng)估的意義。如果換成問題整改，會(huì)好很多。雖然不是定量指標(biāo)，但可以看出辦公室和行政部門的工作情況，如員工提出的每一個(gè)建議和整改項(xiàng)目是否真正落實(shí)。比如食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)無法提高，但員工提出的衛(wèi)生問題及時(shí)整改的指標(biāo)很多。另一個(gè)例子是培訓(xùn)完成率。如果與收入掛鉤，我相信各部門都會(huì)實(shí)現(xiàn)這一指標(biāo)。但是，如果考慮到公司的實(shí)際情況，如培訓(xùn)內(nèi)容、人員能力以及是否會(huì)影響工作，這一指標(biāo)將變得非常無味。

案例四：忽視績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。

L公司是一家經(jīng)營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項(xiàng)目的綜合性俱樂部。雖然它是該市最著名的休閑俱樂部，但L公司兩年多的發(fā)展并不順利。由于早期設(shè)定了較高的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，普通公眾無法承受，因此經(jīng)營業(yè)績(jī)壓力很大。為了滿足投資者的業(yè)績(jī)要求，專業(yè)經(jīng)理為公司內(nèi)部制定了促銷激勵(lì)政策，以提高銷售收入。因此，L公司的銷售收入達(dá)到了投資者要求的短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，但銷售政策逐漸導(dǎo)致過渡性銷售、錯(cuò)誤訂單和黑色訂單，公司聲譽(yù)逐漸下降。這充分證明了績(jī)效考核的強(qiáng)大導(dǎo)向作用，員工關(guān)注什么。

公司發(fā)現(xiàn)問題后，邀請(qǐng)咨詢公司與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較，討論公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和發(fā)展方向，確定提高服務(wù)質(zhì)量而不是促銷激勵(lì)的管理模式。但習(xí)慣于銷售傭金的員工不愿意改變，習(xí)慣于只關(guān)注銷售的管理層不愿意一點(diǎn)一點(diǎn)地提高服務(wù)水平。因此，為了完成銷售任務(wù)，L公司的服務(wù)質(zhì)量只能逐步提高，激勵(lì)方式保留了較大比例的傭金。但與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的考核和要求績(jī)效取向不符合戰(zhàn)略目標(biāo)，希望逐步改變和人才管理L公司，其績(jī)效管理只能失敗。

我們常說薪酬表現(xiàn)不分家。但是什么樣的員工和管理人員應(yīng)該受到鼓勵(lì)和表揚(yáng)，這不僅僅是看數(shù)字說話的問題。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你無法判斷誰更好，比如兩個(gè)產(chǎn)品部門的經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)成熟區(qū)域，一個(gè)負(fù)責(zé)新市場(chǎng)，所以很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)這兩個(gè)部門經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn)。同一地區(qū)的兩個(gè)部門，一個(gè)是成熟的業(yè)務(wù)，另一個(gè)是新成立的部門，顯然不適合用銷售收入來評(píng)估他們的工作。有必要談?wù)効?jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。在一定時(shí)間內(nèi)，需要鼓勵(lì)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為。例如，當(dāng)公司需要拓展業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)表揚(yáng)開拓創(chuàng)新行為；當(dāng)公司需要追求業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)表彰能夠創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)的行為；當(dāng)公司需要實(shí)施新制度時(shí)，應(yīng)尊重勇于改變、遵守新規(guī)則的行為。總之，現(xiàn)階段公司最應(yīng)該解決什么，最擔(dān)心的是什么，解決這些問題的工作應(yīng)該受到鼓勵(lì)。如何平衡戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求，取決于管理者對(duì)公司發(fā)展的把握和各自的管理藝術(shù)。

總而言之，提高績(jī)效管理，注重堅(jiān)持。正如羅馬不是一天建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步提高，企業(yè)績(jī)效管理的有效性直接關(guān)系到企業(yè)的內(nèi)部管理水平。因此，績(jī)效管理的實(shí)施不能急功近利，也不能因?yàn)榭?jī)效管理不能解決企業(yè)的所有問題而放棄實(shí)施?？?jī)效管理將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，逐步改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，鼓勵(lì)人們朝著企業(yè)預(yù)期的方向努力，逐步提高企業(yè)的績(jī)效，但這一切都是緩慢而漸進(jìn)的?？?jī)效管理沒有捷徑。扎實(shí)做基礎(chǔ)工作，不要期望太高，不要輕易放棄，堅(jiān)持下去。